Agua

Notables gerentes de proyecto – Frank Crowe

La presa Hoover fue originalmente conocida como la presa Boulder se encuentra en el río Colorado, cerca de la frontera entre los estados de Arizona y Nevada. La presa lleva el nombre del presidente de Estados Unidos, Herbert Hoover, quien actuó como patrocinador del proyecto como Secretario de Comercio y más tarde como Presidente. Lo llamaremos la Presa Hoover a lo largo de este artículo para que sea coherente. La presa era la estación generadora de energía eléctrica más grande y la estructura de concreto más grande del mundo al momento de su finalización en 1936. La razón para incluir este proyecto en la serie sobre Gerentes de Proyectos Notables no se debe a los "primeros" o "más grandes". "reclama el trabajo extraordinario de gestión del proyecto que Frank Crowe hizo. Comencemos la lista de sus logros notables con este simple hecho. Aunque Crowe recibió la tarea de un proyecto monumental e innovador, ¡él y su equipo completaron el proyecto más de 2 años antes de lo previsto!

Frank Crowe fue asignado al proyecto por sus empleadores, Six Companies, desde el principio. Presentó su primer logro sobresaliente al supervisar la compilación de la oferta ganadora en nombre de la empresa. Una de las razones clave por las que su oferta tuvo éxito: estaba a menos de $ 24K de la estimación del gobierno realizada por sus ingenieros expertos, en un proyecto de $ 49M (USD). Por supuesto, no le hizo daño a su causa que tuvo una brillante carrera de 20 años con el Servicio de Recuperación del gobierno y que era conocido como el mejor constructor del gobierno. Crowe fue pionero en dos técnicas de construcción durante su carrera de construcción con el gobierno que resultarían muy útiles para el proyecto de la Presa Hoover. El primero era una rejilla de tubería que movía neumáticamente el concreto y el segundo era un sistema de cable aéreo que permitiría mover el concreto a cualquier parte del sitio, rápidamente.

Los objetivos clave del proyecto fueron:

  • Para proporcionar acceso controlado al agua a los estados circundantes: Nevada, Arizona, Colorado, Nuevo México, California y Utah
  • Para prevenir / controlar las inundaciones en el área circundante
  • Para proporcionar energía hidroeléctrica

El trabajo comenzó en el proyecto en 1931. El primer obstáculo a superar fue la falta de recursos de construcción en el área. Este obstáculo fue superado construyendo una ciudad (Boulder City) para albergar a los trabajadores. Por supuesto, no perjudicó a Crowe porque el mundo estaba ahora en la cima de una depresión económica, por lo que los trabajadores eran relativamente fáciles de involucrar. El segundo obstáculo fue el río Colorado. El sitio de la presa tenía que estar libre de agua para poder construir la presa. El río Colorado atraviesa un cañón en este punto y las paredes del cañón aseguran los extremos de la presa. El obstáculo se superó perforando cuatro túneles, dos en el lado de Arizona y dos en el lado de Nevada, para desviar el agua.

El proyecto casi se descarriló en 1931 debido a una huelga. Las condiciones de trabajo eran horribles en el sitio, en parte debido al clima en esa parte del mundo (los veranos en Arizona son notoriamente calurosos) y en parte debido a las condiciones de vida. La construcción de los túneles comenzó antes de que se completara el trabajo en Boulder City y los trabajadores se vieran obligados a vivir en tiendas de campaña cerca del lugar de trabajo. Agregue a esta miseria el hecho de que las regulaciones mineras vigentes en ese momento se ignoraron en gran medida y Six Companies decidió aprovechar el entorno económico al reducir los salarios ya bajos, y las condiciones eran favorables para la huelga. Seis Compañías no se moverían de su posición y le correspondió a Frank Crowe lidiar con la huelga lo mejor que pudo. Lo hizo manteniéndose firme en su posición de que los trabajadores podían aceptar los salarios reducidos y las condiciones de trabajo o renunciar. Esta parece ser la mejor manera de debilitar una posición de liderazgo, pero en el caso de Crowe tenía suficientes puntos de confianza en el banco para capear la tormenta.

Un lema atribuido a Crowe por uno de los miembros del equipo del proyecto fue: "Nunca se desplome al escritorio", lo que significaba que Crowe prefería el estilo de gestión "caminar sobre". Tenga en cuenta el tipo de proyecto del que estamos hablando y la magnitud de las tareas administrativas de Crowe, y puede comprender por qué no era raro ver a Crowe (o escucharlo) deambular por el sitio a las 2:00 a.m. El liderazgo de Crowe en proyectos pasados ​​también atrajo a un grupo de seguidores leales que disfrutaban trabajando para el hombre y no se desanimaron por las condiciones salariales o laborales. La huelga duró solo 8 días. Al final, el liderazgo de Crowe dividió a los trabajadores en dos campos que efectivamente terminaron la huelga.

Construir los 4 túneles fue un trabajo duro, peligroso y exigente. ¡Los equipos utilizaron dinamita para abrir los túneles y el trabajo de limpiar los escombros de los túneles era polvoriento, sucio y peligroso, y se llevó a cabo en un calor que a veces se acercaba a 140 grados Fahrenheit! Las condiciones empeoraron por el monóxido de carbono producido por los camiones que trabajan en el túnel. Las condiciones eran tan brutales que solo el calor cobró 14 vidas. A pesar de estos obstáculos, Crowe y su equipo lograron cumplir esta fase del proyecto para programar y evitar sanciones financieras para sus empleadores. El logro que debe tener en cuenta aquí es la capacidad de Crowe para conducir a su equipo (el equipo contaba con unos 5,000 trabajadores como miembros) para completar el trabajo a tiempo a pesar de las condiciones de trabajo y una huelga. La habilidad de Crowe para conducir a su equipo le valió el apodo de "Date prisa Crowe". Crowe no tenía reserva de contingencia para hacer frente a esta huelga, ni aumentando los salarios, implementando medidas de seguridad costosas o extendiendo los plazos. Estaba en una cuerda floja sin red de seguridad y no solo logró cumplir esta fase según lo programado, ¡superó el plazo por 11 meses!

Crowe cambió el plan para la fase del túnel para ayudar a su equipo a completar el trabajo a tiempo. Antes de esto, el túnel se lograba mediante la construcción de etapas para que los trabajadores pudieran acceder a la pared de roca que estaban quitando, en este caso, un área de aproximadamente 56 pies por 56 pies cuadrados. La puesta en escena se desarmaría después de que se establecieran los cargos, la dinamita explotaría, se despejarían los escombros y se montaría la puesta en escena para la siguiente sección. La innovación de Crowe fue tener un "camión" construido de acero y madera que hiciera la puesta en escena móvil. En lugar del tiempo dedicado al montaje y desmontaje de la puesta en escena, el equipo de Crowe simplemente movió el camión a su lugar para perforar y colocar las cargas, luego lo retiró de los daños hasta que explotó la dinamita y se eliminaron los escombros. El paso final en esta fase fue la desviación real del río hacia los 4 túneles. Esto se logró el 13 de noviembre de 1932 cuando una explosión controlada abrió el acceso y el río se desvió mediante el uso de relleno para alterar el lecho del río.

La siguiente fase del proyecto fue la preparación de las paredes de roca para anclar los hombros de hormigón de la presa. Esta hazaña fue lograda por "escaladores", hombres que trabajaban al final de una cuerda con martillo neumático y dinamita para suavizar las paredes del cañón. Este trabajo se hizo especialmente peligroso por el hecho de que el trabajo se apresuraba, no se prestó mucha atención a la manipulación segura de los arneses, y los escaladores se alejaron de la explosión lo suficiente como para evitar ser volados. Varios de estos trabajadores cayeron a su muerte durante esta fase. Para el 6 de junio de 1933 se completaron los preparativos y se vertió el primer cubo de cemento. ¡Hasta este momento, un total de 65 trabajadores habían perdido la vida en el proyecto!

¡El innovador sistema de cables de Crowe para transportar los cubos gigantes de cemento permitió al equipo del proyecto entregar un cubo en su lugar cada 78 segundos! Cada uno de esos cubos transportaba 20 toneladas de cemento, por lo que en un período de 1 hora fue posible verter 923 toneladas de concreto. El gran volumen de cemento significaba que había que desarrollar una solución para abordar el tiempo de curado. Trabajando en las temperaturas que prevalecen en ese sitio y con el enorme volumen de cemento necesario para la presa, los ingenieros calcularon que el cemento habría tardado 125 años en curarse. Crowe no tenía 125 años, o incluso 5, por lo que se vertió cemento en bloques de 5 pies de profundidad. Estos bloques formaron columnas entrelazadas y las columnas formaron la presa. Esto permitió que el cemento se curara en cantidades relativamente pequeñas, por lo que el tiempo de curado fue relativamente corto, pero no lo suficientemente corto para el propósito de Crowe.

Las temperaturas desiguales en el cemento fueron un problema adicional que tuvo que ser superado (el cemento se calienta a medida que se cura). Las temperaturas desiguales significan que el cemento se curará a diferentes velocidades, lo que causaría problemas de estrés incluso en los bloques pequeños que Crowe estaba usando. Para resolver este problema y hacer que el proceso de curado sea aún más rápido, Crowe diseñó un sistema de refrigeración para enfriar el cemento de curado y mantener las temperaturas uniformes. Cada bloque tenía una bobina de tubería de acero de 1 "incrustada en ella. El agua de las presas del cofre en la base de la presa principal se usaba para atravesar las tuberías y después de que el cemento había curado, la tubería se cortó y la presión se llenó con lechada. La construcción de las cuatro torres de admisión en los acantilados detrás de la presa se desarrollaba en paralelo al trabajo en la presa. Estas torres alimentan el agua desde el embalse (Lake Mead) a las compuertas al pie de la presa. Las compuertas gradualmente reducen la apertura el agua fluye hasta que alcanza una velocidad de 85 millas por hora cuando golpea las turbinas.

Crowe tomó una decisión de "hacer o comprar" en este punto, lo que probablemente salvó el proyecto. Se dio cuenta de que había un riesgo significativo asociado a que su equipo de ingenieros diseñara e implementara la solución de enfriamiento porque no tenían suficiente experiencia en aplicaciones de refrigeración. Decidió comprometerse con la Union Carbide Corporation, que tenía la experiencia para diseñar e implementar la solución sin errores. Esta decisión sin duda agregó costos al proyecto a corto plazo, pero el diseño y la implementación de la solución sin fallas ayudaron a llevar el proyecto en más de 2 años antes de lo previsto.

El 6 de febrero de 1935, el último cubo de hormigón rematado de la presa. Ese mismo día se cerraron los túneles de desvío, desviando el flujo del río al curso original y llenando el embalse. Algunas presas estadísticas:

  • La presa tiene 726.5 pies de altura (desde su base hasta su parte superior).
  • La presa retiene un embalse llamado Lake Mead, que tiene 115 millas de largo y 500 pies de profundidad en algunos puntos.
  • La presa tiene 1244 pies de largo (pared del cañón a pared del cañón)
  • La presa tiene 660 pies de profundidad en su base y 45 pies en su parte superior
  • Se vertieron 4.36 millones de yardas cúbicas de cemento en la presa
  • Potencia máxima de las turbinas accionadas por agua: 2.08 gigavatios

Algunos resultados de los otros objetivos que se cumplieron (proporcionar acceso al agua a los estados circundantes) no se pueden capturar en métricas y están inextricablemente vinculados a otras influencias sociales. El crecimiento de los estados de California y Nevada fue posible gracias al acceso al agua que proporcionó el proyecto. El estado de California en particular se benefició de este acceso. Hasta ese momento, el estado era bastante árido, dependiendo de una escasa caída anual de lluvia para el riego de cultivos. El acceso al flujo de Colorado cambió eso de la noche a la mañana. Ahora California exporta frutas y verduras en toda América del Norte y produce algunos de los mejores vinos del mundo. El acceso a la energía hidroeléctrica también fue una influencia significativa en el crecimiento. La ciudad de Las Vegas, en su forma actual, no hubiera sido posible sin el acceso al poder que proporcionaba el proyecto. Inicialmente había 16 turbinas en la presa, una para cada uno de los condados abastecidos por la presa. Más tarde, esta configuración se cambiaría a medida que la planta se modernizara y la energía generada se alimentara al sistema de red. La presa Hoover fue una de las historias de éxito del programa de obras públicas de Franklin Delano Roosevelt. Si bien solo puso a trabajar a unas 5.000 personas, se consideró una gran historia de éxito y generó buenas relaciones públicas para otros proyectos en el programa.

Ahora las malas noticias. Durante la construcción de la presa hubo 112 muertes directamente atribuibles al trabajo en el proyecto, 76 de ellas ocurrieron en el sitio de construcción. Muchas otras muertes podrían atribuirse al trabajo en el proyecto, pero no se registraron como tales. Muchas, muchas enfermedades también podrían atribuirse a las terribles condiciones de trabajo del proyecto. Aquí está la dicotomía: uno de los éxitos más notables de Crowe fue la finalización del proyecto más de 2 años antes de lo previsto, pero cortar las esquinas con medidas de seguridad y obligar a los hombres desesperados a trabajar en condiciones inseguras son al menos parcialmente responsables de permitir ese éxito.

Esto es lo que quito de los notables logros de Crowe:

  • El liderazgo viene de arriba hacia abajo y debe demostrarse en el terreno con el equipo, no se puede demostrar de forma remota. No quiero decir que no pueda dirigir un equipo remoto, puede hacerlo, pero debe hacerlo creando una presencia suficiente con el equipo para que su unidad se transfiera directamente a ellos.
  • Los grandes logros no pueden realizarse sin tomar riesgos inteligentes. Crowe y su equipo tomaron esos riesgos. Crowe tomó algunas de las decisiones que tomó, como comenzar gran parte del trabajo en paralelo y externalizar el trabajo de refrigeración a Union Carbide y su equipo trabajando de la manera en que lo hicieron. Explotar las cargas de dinamita en las caras del cañón sin descender completamente al suelo y fuera de peligro es solo un ejemplo de esos riesgos. Algunos de los grandes escaladores pagaron estos riesgos con sus vidas.
  • Brindar un buen liderazgo, ser honesto y directo (incluso si eso significa ser duro e implacable) genera confianza y esa confianza se puede aprovechar cuando un gerente de proyecto tiene que pedirle a su equipo que se desempeñe por encima de los niveles normales y cumplir objetivos que otros equipos no deben reunirse. Crowe demostró esto de varias maneras. Tenía miembros del equipo que había manejado en otros proyectos que buscaban el proyecto de la Presa Hoover para que pudieran trabajar para él nuevamente. Terminó con éxito una huelga amarga en 8 días, en parte debido al núcleo del equipo que confiaba en él. Esto no fue una hazaña, considerando las quejas legítimas que tenían estos hombres.
  • Establecer objetivos de "estiramiento" requiere que arriesgues tu banco fiduciario. Los gerentes de proyecto no reciben extractos bancarios que les den el saldo exacto en la cuenta; tienen que hacer una suposición educada. Crowe adivinó que tenía fondos suficientes en su cuenta cuando forzó el fin de la huelga y estableció muchos de los objetivos del equipo.

Mirando el lado negativo del registro de Crowe con el proyecto de la Presa Hoover, 112 trabajadores fueron asesinados en el proyecto y muchos otros tuvieron su salud arruinada. No puede haber una excusa legítima para algunos de los riesgos que se tomaron con sus vidas. El hecho es que, para llevar el proyecto a tiempo y darse cuenta de la bonificación sustancial por ese logro, los hombres se arriesgaron innecesariamente y, en muchos casos, ese riesgo resultó en la muerte. El uso de camiones en los túneles es un ejemplo particularmente deslumbrante de este enfoque. Crowe y Six Companies no solo sabían que el monóxido de carbono producido por los camiones era peligroso y malo para la salud de los trabajadores, sino que incumplían las leyes estatales de minería al emplear los camiones. Se podría argumentar que fueron necesarios para entregar el proyecto con anticipación; Por otro lado, no se hizo ningún esfuerzo para proporcionar una ventilación adecuada que pudiera haber mitigado algunos de los efectos del monóxido de carbono.

Crowe asumió algunos riesgos que estaban por su cuenta y los hombros de Six Companies. Algunos de los riesgos que asumió en las espaldas de su equipo. No siempre es posible lograr los resultados más deseables para el proyecto sin hacer un sacrificio. Me siento cómodo haciendo esos sacrificios yo mismo, menos aún poniéndolos a espaldas del equipo del proyecto. A veces, el gerente del proyecto debe tomar una decisión moral: ¿está ganando a toda costa, vale? ¿Es mejor aceptar un menor grado de éxito sin cortar esas esquinas? Las respuestas a esas preguntas solo pueden venir del gerente del proyecto en la escena en ese momento.

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